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何谓阿米巴

稻盛和夫拯救日航

 
是什么样的手腕,让日本航空在短短的时间里获得重生?2012年10月23日,稻盛和夫先生在东京的外国记者协会,向《第一财经日报?#38750;咨?#35762;述了拯救日本航空的全部秘密。
以下为稻盛和夫的自叙实录。

1962年以来,日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建,总?#28799;?38家,其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡,而重新获得上市的企业只有9家,而且从着手重建到上市的最短时间,也花了7年多时间。日本航空公司?#26377;?#21578;破产重建到重新上市,只用了2年零7个月的时间,所以许多?#30636;?#30456;信我们,认为我们有些虚假的动作,而?#19968;?#26029;言一定会出现第二次破产。

我想,媒体的怀疑是有根据的,因为日本航空公司在过去的几年中,已经宣布过多次重建计划,但是最终都没有实现,最后不得不选择破产。但是,我在这里可以很自豪地告诉大家,2011年度,我们的纯利润达到了1840亿日元,预计2012年度将会达到2490亿日元,能获得这么高利益的航空公司,在全世界为数很少。而且,公司重新上市后,政府通过再生支援机构支援我们的3500亿日元的?#24335;穡?#25105;们不仅已经全额偿还,而?#19968;?#22810;给了3000亿日元,在政府财政困难的情况下,这也算是我们对于国家的一份贡献。

日本航空公司为何在这么短的时间里获得新生?许多专家学者正在研究探讨其中的秘密。我想,除了金融机构免除了公司的债务,政府也提供了重建支援?#24335;穡?#36824;有广大的股东给予的理解和支持,如果一定要说到秘密的话,这秘密会有5个。

第一,是我零工?#23454;?#22857;献给了全体员工以很大的精神鼓励。我接受政府的邀请出任公司董事长时,已是80岁的?#20808;耍?#22312;许多员工眼里,我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔,我一生与日本航空公司没有什么关系,却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量,给了全体员工一个很好的榜样。

第二,按照政府再生支援机构的重建要求,日本航空要裁员一部分员工,但是,同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。我之所?#28304;?#24212;政府的邀请到日本航空公司来担任董事长,是认识到日本航空公司不能让它?#36129;眨?#19981;能让它影响日本经济,尽可能地保住更多人的工作机会。所以,虽然社会上?#28799;?#20123;议论和反对担忧之声,?#19968;?#26159;以一种历史责任感走进了日本航空公司。

第三,我担任董事长后,做的第一件事,就是要明确日本航空公司的经营目标,并将这一目标反复向全体员工传达,让每一?#36745;?#24037;时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。这一做法,与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得,企业是为了全体员工的幸福而存在的,企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福,那么员工的心就会离去。因此,只有?#35328;?#24037;的幸福放在第一位,大家团结一心,经营者与员工的心灵产生共鸣,企业才能走出困?#24120;?#25165;能获得健康发展。

第四,在日本航空公司,我用我的经营哲学和人生观,对企业进行了改革,尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产,是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同,现场的要求和问题?#20174;?#19981;到管理层,所以,我首先对企业的经营服务意识进行了改革。

我原本以为,航空公司最关键的要素,是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是,当?#39029;?#20026;日本航空公司董事长后,我发现,给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环?#24120;?#25165;是最为重要的。因此,我深入到第一线现场,与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员,与其他的地勤人员交流,一起商议提高服务质量的问题,一起研究如何改善客舱餐,制定了40个项目的服务内容,让员工和我一起拥有共同的价?#20498;郟?#25317;有共同的经营理念,做到“物心两面”一致,日本航空公司新的企业理念也因此形成。

让优秀的员工脱颖而出,选拔优秀的员工担任管理干部,培养一批年轻优秀的?#30636;牛彩?#25105;们十分重视的工作。因为只有这样,公司才能打破陈旧的官僚体制,让每一?#36745;?#24037;树立起经营者的意识,建立起一种创新的公司规则,人人成为公司的主人。

第五,我担任董事长后,最为吃惊的是,公司的各项统计数据不仅不全,而且统计时间很长很慢,往往需要3个月之后才能搞全数据,以至于经营者无法?#26438;?#25484;握公司的运营情况。所以,在对企?#30340;?#37096;进行改革时,我特别关注统计工作。经过改革,现在各个部门的数据做到即有即报,公司详尽的经营报告,做到了一个月内完成。

同时,对于公司内部经营体制实施了改革,实行了航线单独核算制度,并确定了各航线的经营责任人。

许多人认为,企业的经营,最重要的是确立经营的战略,但是我认为,最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说,如果每一?#36745;?#24037;都能够以自己的公司而自豪,都能够发自内心地为公司服务,那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的,员工成为批评家经常批评自己的公司,那么,这样的公司就一定会破产,经营者再努力也好不起来。
所以,日本航空公司之所以能够走出困境重新上市,是因为在短短的2年多时间里,公司风气改变了,员工的意识改变了,员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以,我要感谢我们的员工,是他(她)们辛勤的努力,才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密。

那么,外界?#36136;?#22914;何来解读这个奇迹的呢?

初到日航,稻盛颇为失望
日航虽然宣?#35745;?#20135;,却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是,日航名义是早已改制为民营企业,但经营干部却不懂经营,经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来,而且只有一些宏观的笼统数字,他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱,谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场,计划部和操作部门,经营干部和?#35805;?#21592;工之间,关系松散,各行其是,缺乏一体感。

因为要走完破产重建的法律程序,企业再生支援机?#39038;?#20570;的有关航线?#29616;?#35843;整、人数裁减等计划,必须立?#35752;?#23450;具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进,作为新上任的会长,稻盛必须拍板,必须立即做出具体的指示,所以刚上任,稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格,在讨论中干部们不以数据说话,只?#24247;?#36807;去的惯例:只知道为自己和自己的部门辩护,回避责任;必须下结论、作决定的事,却没有勇气承担,总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。

彻底的核算意识
经过连续几天的会议,干部们有所触动,经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质,要改变他们的思维和行事习惯并不容?#20303;?#20294;是稻盛认为,既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们,那么除了让这些干部尽快脱胎?#36824;恰?#25104;长为优秀的领导人之外?#20219;?#20182;法。

于是,从6月开?#36857;?#31291;盛组织干部学习会,第一期约50人,花一个月,对各级主要领导人进行彻底的教育。具体内容有:经营者应该具备的资质,经营企业所必须的经营会计等。具体题目有:“不用数?#32456;?#25569;现场?#32431;?#23601;无法经营”;“经营的要诀是销售最大化、?#24310;米?#23567;化,?#35838;?#39046;导人必须率先实行这个原则”;“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格,同时必须具备无论环境如何变化?#23478;?#23454;现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情”。

这样的学习会每周4次,第一个月办了17次,稻盛亲自讲解6次,讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说,开始时有人?#20849;煥忠?#21548;,但后?#27492;?#26377;的人精神都振作起来,连眼神也变了,领导人的责?#25105;?#35782;开始建立,而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感,日航的氛围也在悄然发生着改变。这样的教育很有效果,几个月下来已有200余?#30636;?#21152;了学习。
当然,光是坐在课堂上听课、坐而论道,培养不出真正的经营者,学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束,从7月份开?#36857;?#27599;月召开“业绩报告会”,让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实?#23454;?#32463;营。

与此同步,财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来,各级领?#32423;家?#26681;据报表?#31995;?#25968;字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不习惯,发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质,明确了各自的责任,所以,他们很快就进入了角色。作为经营者,如何增加销售、减少费用,他们开始用自己的语言,表达他们努力的成果。

稻盛认为经营者必须把握企业实?#23454;?#32463;营?#32431;觶?#25165;能做出准确的经营判断,而表达真实、表达经营?#32431;?#30340;就是数字。稻盛把财务报表?#31995;?#25968;字比喻为飞机驾驶舱仪表盘?#31995;?#25968;字,这些数字起到重要的导向作用,能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。但是这些数字必须是?#20174;?#24403;下经营实绩的、具体的即时数据。只有依据这样的数据,干部员工才能出谋划策、有针对性地改善经营,改善的结果才能获得确认。过去日航就缺乏这样的管理系?#24120;?#39046;导人也没有这样的意愿。他们不清楚每条航线、每个航班具体的损益情况,当然就无法做出准确的经营判断,所以听任许多航线长期亏损。

日航有波音747飞机100余架,是全世界拥有大飞机最多的航空公司。当?#38382;?#22909;,客人多时,大飞机能发挥优势,但随着航空?#31291;?#20105;的激化,特别是9·11恐怖事件、非典、金融危机等影响,客源骤减,747有4个发动机,加上飞机的老化,耗油严重。而前两年油价又飞涨,燃料成本大幅上升,收入减、费用增,这样就必然出现赤字。按理讲,乘客减少,只要换小飞机就行。小飞机、新飞机油耗低、乘务员少,起降费低,维修成本低,搭乘率高,?#35270;?#20110;当今的许多航线。但小飞机价格也不菲,缺乏?#24335;?#26080;法购买。按理讲,业务量减少,人浮于事,应该精兵简政,但鉴于日航的官僚体制,加上工会多、力量强,裁员难以进展。同时日航(JAL)与另一家航空企业JAS合并后,飞机种类增加,因此,飞机的零配件种类增加,驾驶执照、维修执照种类也增加,这也增加了管理?#35759;齲?#22686;加了成本。

在强化核算意识、经营意识的同时,在稻盛指导下,日航采取了大?#29420;?#26023;的改革措施。停飞长期亏损、并难以盈利的航线,其中国际线路停飞率达40%,日本国内航线停飞率达30%;同时毅然卖掉大部分747的大飞机,?#33322;?#30334;余架小飞机,以?#35270;?#23454;?#23454;?#24066;场需求,这样就大幅降低了各种成本,从数据上比较,例如飞机座位的搭乘率,2008年10月只有66%,而2010年10月已达到78%,增加了12%;同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进。到2010年年底,日航已减员16000人,不过其中绝大部分人是通过重组分流,进了日航的关联企业(日航不控股)。这16000人中,真正被辞退的仅仅170人。减员还会按计划继续推进,但解雇员工会非常谨慎,并?#39038;?#22312;极小的范围。

为了保证剩余的36000名员工的幸福,为从根本上使日航立于?#35805;?#20043;地,在导入正确的经营哲学的同时,稻盛正在将阿米巴经营引入日航,就是彻底地采用分部门的核算制度。航空事业的收入源头来自各条航线、各个航班,在分部门核算的管理会计系统中,随时都能明白各条线路的盈亏?#32431;觶?#23601;是说,每条航线、每个航班的盈亏?#32431;觶?#31532;二天早晨就能掌握。按航线划分阿米巴,任命经营责任人,以他为中心,阿米巴全体人员一边分析数据,一边动脑筋、想办法,为提升各条线路的经济效益献计献策,尽心尽力。

不但航线航班,在飞机维修和机场的各个部门,也尽可能把组织划分为一个个小集体,?#21592;?#20110;对它们的费用实施精细的管理。有关费用明?#31119;?#23567;组人员?#23478;?#25484;握,大?#39029;?#28857;子、出智慧,为消除浪?#36873;?#25552;高效率而努力,全员都?#24230;?#32463;营改善的活动中去。稻盛说,从2011年4月起,适合航空业的阿米巴经营将在日航全面推行。

稻盛?#24247;鰨?#33322;空业的本质归根结底就是服务业。实际面对乘客的?#25112;恪?#26426;务人员、票务人员、托运行李的员工,以及为确保安全日夜努力的飞机维修保养人员,默默无闻的行李装?#23545;?#36755;的作业员,他们的意识也要转变。从2010年7月开?#36857;?#31291;盛就到各个机场巡回,与那里的员工直接对话。

稻盛代表日航经营层对不得已进行的裁员向大家表示歉意。同时?#24247;?#30830;保安全、提高客户满意度是现场员工最重要的使命。要求大家在困难的?#32431;魷录?#25345;努力。日航的经营目的是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。今后再不能出现经营危机而裁减员工的?#32622;媯?#26085;航必须成为日航全体员工共同追求幸福的场所,为此,光靠银行注资绝对不行,必须靠?#35838;辉?#24037;的努力,赢得乘客的信任和喜爱,建立起‘想一直在日航工作’,‘愿意为企业重建出力’这样的企业文化,将JAL重新建设成为广大顾客信赖和爱戴的企业。

受到稻盛董事长的鼓励和感召,员工们都在讨论,为了重建日航,自己?#31859;?#20123;什么。

首先,在日航宣?#35745;?#20135;重建后,乘客仍能选乘日航,员工们既歉疚又感激。为了表达这两种情绪,在乘务长致?#38431;?#35789;时,所有乘务员都站在前面鞠躬行礼。为了充实服务内容,他们提高送餐?#36864;?#30340;效率,腾出时间与乘客交流,细心观察乘客的需求,随时提供热情而得体的服务。

2010年2月1日稻盛就任日航会长时说过这么一段话:“实?#20013;?#30340;计划关键在于一心一意、不屈不挠。因此,必须聚精会神,抱着高尚的思想和强烈的愿望,坚忍?#35805;?#24178;到?#20303;?rdquo;这段话从8月份开?#36857;?#34987;做成标语牌挂在各个职场,同时公司报纸上也在头版刊载。这段话原是“京瓷哲学”中的一条,今天更有它现实的针对性。就是说,为了执行日航的重建计划,不管外面的环境发生什么变化,都不能成为计划无法落实的借口,全体员工怀抱纯洁的动机和坚定的意志,众志成城,为实现目标而拼命努力。除此之外,日航别无出路。

但是,世界范围内航空业的竞争异常激烈,而且航空业?#36136;?#19968;个应对突发事件特别脆弱的行业,特别是现在的日航,没有自有?#24335;?#30340;积累,财务体质很弱,稍有景气波动就可能被淘汰出局。同时,日航的改革虽然已有眉目但需要解决的课题仍然堆积如?#20581;?br />
然而,正如稻盛所说,只要日航全体员工热爱日航、愿意为重建日航尽自己最大的努力,日航的重建就能成功。各级干部改变经营意识,通过分部门的核算制度让全员参与经营。在这过程中尽快积蓄财力,增强财务体质,使日航经得起任何不测事件的冲击,使破产危机?#36745;?#37325;演。而且在不久的将来,让日航员工们都有自豪感,从内心感受到:在日航工作,真好!
了解下二八杠出千视频简单方法
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